De ce oamenilor nu le place numărul 9. Cine se teme cel mai mult de „13”
Angajarea este un fel de loterie. Trimițând CV-ul la o companie care vă place, sperăm să primim o invitație la un interviu. Dar de multe ori comunicarea cu un angajator nu se termină așa cum se dorește. Vorbim despre solicitanții care se confruntă în mod regulat cu refuzuri.
Jumperii
Majoritatea managerilor au o părere despre cineva care își schimbă frecvent locul de muncă: este ceva în neregulă cu el. Săritorii nu inspiră încredere, dar au „avantajele” lor, care constau în abilitățile pe care le-au dobândit în pozițiile anterioare.
Chatterbox-uri
Niciun director sau manager de angajare nu este interesat de viața unui potențial angajat. Mai ales în detalii. Nu poți vorbi non-stop, mai ales despre lucruri care nu au legătură cu munca, altfel există șansa să rămâi fără ea.
Iubitorii de exagerare
Mulți oameni încearcă să se înfrumusețeze în timpul interviurilor. Pentru unii, acest lucru îi ajută să obțină poziția dorită. Dar nu poți minți într-un interviu, pentru că minciuna va fi cu siguranță dezvăluită într-o zi. Ca urmare, încrederea angajaților se va pierde și, odată cu aceasta, eventual, locul de muncă.
Cei care au renunțat la jumătatea drumului
Nimănui nu-i plac pe cei cărora le place să facă o anumită treabă cel mult 90%. Și nu vor deveni niciodată angajați dezirabili.
"Factotum"
O persoană care este capabilă să-și asume multe obligații și să le îndeplinească va fi o mană cerească pentru unii. Dar cu siguranță nu va fi plăcut de toată lumea. În ajunul interviului, trebuie să decideți cu privire la postul pentru care veți aplica și să nu vorbiți cu angajatorul despre alții, dacă este cazul.
Single
Nu-ți place să lucrezi în echipă și preferă să faci totul singur? Atunci ar trebui să cauți un loc de muncă la distanță.
Prea inteligent
Nimănui nu-i place un știe-totul. Angajatorul poate refuza daca decide ca interlocutorul va gasi totusi o pozitie mai prestigioasa si va schimba firma cu prima ocazie. Dacă munca este într-adevăr necesară, puteți transmite acest lucru managerului.
In continua cautare
Persoana care perioadă lungă de timp Dacă nu ai noroc să găsești un loc de muncă, ar trebui să cauți cel puțin un loc de muncă cu jumătate de normă. Ofițerii de personal nu îi favorizează pe cei care au pauze lungi de muncă activitatea muncii, chiar dacă înainte nu existau posturi vacante potrivite specialității dvs.
Lent
Cei care iau inițiativa sunt bineveniți la locul de muncă. Nu trebuie să uităm de asta.
Rușii nu sunt ca, de exemplu, japonezii. Nici pe plan extern, nici în ceea ce privește atitudinea față de muncă. Nu avem prea mulți moroi de muncă turbați, dar avem o mulțime de „nitriș pe aragaz”. Cu toate acestea, mai devreme sau mai târziu, din această sobă o persoană trebuie să „daneze” într-o conversație cu un posibil angajator. Se hotărăște să se angajeze într-o muncă utilă și profitabilă, se ridică de pe aragaz, merge la un interviu și... Și uneori pleacă în cele mai supărate sentimente.
Sociologii de la centrul de cercetare al portalului de recrutare Superjob.ru au încercat (nu pentru prima dată) să analizeze de ce sunt posibile nemulțumiri amare și neînțelegeri mutuale mute în această etapă. Iar vizitatorii și respondenții lor - ruși activi, utilizatori de internet - au adăugat un număr mare de comentarii la rezultatele sondajului.
A fost literalmente o chestiune de „probleme dureroase” - atât pentru cei care caută un loc de muncă, cât și pentru cei care îi intervievează înainte de angajare. Candidații sunt o legiune: ocupând un post vacant, un manager de recrutare refuză uneori zece candidați. În același timp, mulți pleacă jigniți și încrezători că au fost tratați nedrept: și Test finalizate, iar conversația a fost pozitivă, dar nu au fost angajați. Drept urmare, oamenii spun adesea că au fost respinși doar din cauza vârstei, prezenței copiilor, „aspectului non-model” etc.
Între timp, rezultatele unui sondaj pe care sociologii l-au efectuat în rândul managerilor de recrutare demonstrează că uneori motivele refuzului sunt la suprafață și vechiul adevăr este adevărat: „totul în lume are explicatii simple, dar nu ne plac”...
„Care este cea mai frecventă slăbiciune a candidaților pe care îi respingeți la interviuri?” - sociologii au pus această întrebare unei mii de recrutori din toate regiunile țării.
Cel mai adesea răspunsul a fost: incompetență, lipsă de cunoștințe și experiență, calificări scăzute, neprofesionalism. Aceasta este ceea ce au spus 31% dintre ofițerii de personal.
„Din păcate, cel mai mult motiv tipic refuzul este tocmai calificări scăzute"; "Se întâmplă ca un candidat să pară bun din toate punctele de vedere - este politicos și ordonat și răspunde lin la întrebări, dar îi dați o sarcină de testare - și devine clar că nu are cunoștințele și aptitudinile necesare”; „Cu aspect informal și altele caracteristici personale am fi de acord dacă solicitantul ar fi un adevărat profesionist. Dar, vai...” – s-au plâns managerii de HR.
Ce altceva te face să spui politicos dar ferm „nu” unui candidat? Ofițerii de personal au vorbit despre lipsa de dorință de muncă a solicitanților, lipsa motivației de a lucra și pur și simplu lenea. Cu toate acestea, acest neajuns a fost motivul refuzului angajării mult mai rar decât neprofesionalismul - a fost numit de 9% dintre recrutori. Conform observațiilor lor, în timpul unui interviu, motivația scăzută se manifestă în întrebările candidatului („Ei întreabă „Cât voi câștiga?” în loc de „Cât pot câștiga?”), în dorințele sale de muncă („Toată lumea vrea nu pentru a vinde, ci pentru a servi clienții existenți”) , în preferințe privind schema de remunerare („Nu există dorință de muncă, ei cer salariu”).
Aici, însă, s-a auzit un cor puternic de comentatori din cealaltă parte a baricadelor - adică reclamanții. Evaluând rezultatele sondajului, aceștia nu s-au zgarcit cu sarcasmul adresat ofițerilor de cadre. „Uau, aplicanții pun întrebări, nu este nevoie să le dai un salariu, dacă iubesc cu disperare compania din toată inima, atunci îi poți hrăni de 3 ori pe zi și atunci în loc să „câștigă”. zice „primă” în general, ticălos! „Dar candidații nu au copii, nu au nevoie să fie hrăniți. O, da, este o greșeală din partea candidatului! „Vor un canar pentru un ban, dar canarul tot nu zboară, iar HR este nevoit să invite la interviuri candidați cu experiență de muncă insuficientă și care sunt departe de a îndeplini 100% cerințele postului vacant”; „Hmm, toți angajatorii vor totul gata, înțeleg că, dacă o persoană este altfel potrivită, dar nu are calificări, atunci angajatorul nu are dorința de a o instrui?” - au scris vizitatorii portalului.
Un al treilea loc onorabil în clasamentul motivelor de refuz a fost împărtășit de deficiențe ale solicitanților, cum ar fi aspectul nepotrivit sau neîngrijit, minciuna și înfrumusețarea meritelor cuiva și așteptările salariale umflate (6% fiecare). Cu alte cuvinte, atât înșelăciunea cât și Culoarea verde păr la un interviu și un piercing la nas și un număr cu un zero în plus în coloana corespunzătoare a CV-ului. Cu toate acestea, nu toți candidații sunt capabili să reziste tentației de a-și înfrumuseța experiența și de a cere un salariu semnificativ mai mare decât cel de piață. Tinerii profesioniști fac adesea greșeli similare. " Aspect nu se potrivește standardele corporative„; „Minciuni despre motivele concedierii, competențe, calificări, motivație”; „Informațiile din CV nu corespund realității”, precizează recrutorii.
Cu toate acestea, de cele mai multe ori, ofițerii de personal au fost reținuți. Doar 5% dintre recrutori și-au limitat răspunsurile la formularea laconică „nerespectarea cerințelor postului vacant”. Nu are rost să dezvălui tuturor secrete profesionale. Lasă-i să tremure.
Este curios că un număr egal de respondenți (5% fiecare) au indicat modele de comportament diametral opuse ale solicitanților în timpul interviurilor ca dezavantaje. Conflictul și pasivitatea pot fi la fel de enervante. „Manifestare de agresivitate, atitudine negativă”; „Lipsă de inițiativă și lipsă de caracter” - ambele, evident, nu vor obține locul râvnit - două puncte de vedere au convergit în timpul sondajului.
Cei care nu își pot găsi un loc de muncă pentru o perioadă lungă de timp se disting adesea prin calități precum lipsa de comunicare (această caracteristică este deosebit de distructivă pentru candidații pentru posturi care implică lucrul cu oameni), stima de sine umflată și analfabetismul flagrant - aceste neajunsuri au fost numite de către 4% dintre recrutori. Erorile gramaticale dintr-un CV combinate cu poziția „Sunt cel mai calificat specialist” nu sporesc, de asemenea, șansele de succes ale candidatului la angajare.
Potrivit observațiilor ofițerilor de personal, pentru solicitanții care primesc în mod regulat refuzuri de angajare, ambițiile nerezonabile sau, dimpotrivă, lipsa de hotărâre, precum și inadecvarea generală și îndoiala de sine (3% fiecare) sunt destul de tipice. „Tocmai am absolvit facultatea, încă nu știu să fac nimic, dar deja sunt nerăbdătoare să devin șef și să cer un salariu mare”; „Adesea, candidații nu pot exprima ceea ce caută – vor doar să meargă la muncă și să fie plătiți”; „Comportament neadecvat în timpul unui interviu”, spun recrutorii.
2% dintre respondenți au remarcat că candidații tipici nereușiți sunt: nivel scăzut inteligenta, schimbare frecventă locurile de muncă, inconsecvența cu cultura corporativă, neconvingerea și incapacitatea de a se prezenta, precum și obiceiuri proasteși alcoolism.
Fiecare al patrulea participant la sondaj (25%) a menționat alte deficiențe comune ale candidaților care primesc refuzuri. Printre acestea se numără un nivel scăzut de cultură, complexități, calificări prea înalte, abilități slabe de învățare și reticență de a învăța, antecedente penale și lipsa de „sclipire în ochi”.
Ofițerii de resurse umane sunt enervați de faptul că solicitanții întârzie sau nu se prezintă la întâlniri, se comportă agitați sau, dimpotrivă, au complexe și nu au informații despre specificul activităților organizației angajatoare.”
Uneori, un obstacol în calea angajării devine o calificare prea mare – în mod clar mai mult decât este necesar pentru un anumit post („ca să nu se plictisească șeful” – au comentat vizitatorii portalului cu aceeași răutate). Dar, de cele mai multe ori, oamenii sunt nemulțumiți de faptul că oamenii vin „doar pentru a petrece timp”, nu vor să-și asume nicio responsabilitate pentru munca lor, nu au cetățenia rusă sau educația necesară și sunt minori („ bineînțeles, unui bărbat de 58 de ani îi este greu să-și găsească un loc de muncă, dar dacă solicitantul își cunoaște foarte bine afacerea, îi punem la dispoziție un loc de muncă”, - comentariu ofițerului de personal) etc. Candidatul nu trebuie să fie prea nervos în timpul interviului: cel mai probabil, aceasta este o cale directă către eșecul misiunii.
Este de nedorit în timpul conversației să certați fostul angajator și, în general, să vorbiți prea mult, să dați dovadă de iresponsabilitate și frivolitate. Există o artă a scrie un CV. Potrivit acestora, ofițerilor de personal nu le plac chestionarele care sunt fie prea „umflate”, fie prea „tăiate”, precum și cele care nu sunt complet completate și oferă puține informații despre candidat.
Greu de numit cel mai mult defecte tipice solicitanți 5% dintre recrutori: „Depinde de postul vacant, este imposibil să dai un răspuns cert”; „Toți le avem pe ale noastre”.
Cu toate acestea, solicitanții pentru ofițeri de personal au, de asemenea, o grămadă de revendicări reciproce, iar rezultatele unui sondaj pe această temă au fost publicate și de sociologii de pe portalul Superjob.ru.
Și chiar au dat sfaturi despre cum să spui „nu” unui angajator nepotrivit și să nu-ți strici viitoarea carieră. În comentariile vizitatorilor portalului există o întreagă colecție de diverse povești pe tema „eu și șeful meu”, „recrutori și etică”, „această lume nebună a ofițerilor de personal”. Recrutorii sunt acuzați de aceeași incompetență și prea multă ambiție cu cunoștințe fragmentare, lipsă de responsabilitate și grosolănie de-a dreptul în discuțiile cu candidații, dorința de a supune candidatul la „interviuri de stres” umilitoare pur și simplu pentru a-și demonstra „avansarea” (după care candidatul se întoarce și pleacă, iar conducerea se întreabă mult timp de ce postul vacant nu poate fi ocupat cu „oameni adecvați” etc.
În această dispută, adevărul nu s-a născut încă, iar baricadele nu au fost încă distruse.
Peter Cappelli
Peter Capelli este profesor de management la Wharton School of Business și autorul mai multor cărți, inclusiv Will College Pay Off?Un ghid pentru cele mai importante decizii financiare pe care le veți lua vreodată.”
Plângeri către departamentele de personal care În ultima vreme sunt auzite din ce în ce mai des și au atins un nerv printre mulți dintre cei cărora le sunt prezentate. Cei mai ireconciliabili critici susțin că șefii departamentelor de personal nu vor să știe nimic decât chestiuni pur administrative, că nu au nici o concepție generală a activităților lor, nici idei strategice.
Nu este nimic nou în asta. Asta spun ei acum și au spus înainte, pentru că nu ne place să ni se spună cum să ne comportăm și ce să facem, și nimeni din organizație, nici măcar departamentul de contabilitate, nu ne comandă ca ofițerilor de personal. Când suntem învățați că trebuie să interacționăm diferit cu ceilalți, devenim defensivi, pentru că, în esență, ni se cere să încetăm să mai fim noi înșine. Reglementările privind resursele umane afectează literalmente pe toată lumea din organizație, până la conducerea de vârf, și intră în viața noastră în fiecare zi.
Pretențiile împotriva acesteia apar ciclic: acest lucru este facilitat în principal de afacerea în sine. De obicei, pe măsură ce companiile încep să se confrunte cu deficit de forță de muncă, departamentul de resurse umane se dovedește a fi un partener valoros pentru management. Dar când totul decurge mai mult sau mai puțin bine, aceeași conducere se gândește: „Ce este de fapt util pe care ofițerii de resurse umane fac?”
Asta nu înseamnă că departamentele de HR nu au nimic de reproșat. Dimpotrivă: mai trebuie să lucreze pe ei înșiși și să lucreze. Într-adevăr, ar fi posibil să se întoarcă așa... În ultimele decenii, nimeni nu a pus cu adevărat la îndoială utilitatea practicilor de HR ale majorității companiilor. Separând grâul de pleava, departamentele de resurse umane ar putea ajuta foarte mult organizațiile lor. Dar înainte de a specula ce ar trebui să facă acum și în viitor, ar fi bine să înțelegem istoria relațiilor lor cu liderii de afaceri – și economia în general, care este o istorie tulbure.
Pendul de personal
Atitudinea managerilor de top față de departamentele de personal reflectă destul de exact ceea ce se întâmplă în economie. Când este în scădere și piața muncii stagnează, ei văd HR-ul ca pe o pacoste. Dar de îndată ce o lipsă de forță de muncă începe să se simtă, starea de spirit se schimbă: lucrul cu personalul se dovedește a fi cheia succesului rapid al companiei.
În timpul Marii Depresiuni, oamenii erau dispuși să suporte orice pentru a avea un loc de muncă. Șefii s-au plâns că departamentele de personal i-au împiedicat să obțină o treabă bună de la subalterni, deoarece orice probleme erau rezolvate prin metoda „biciului”, adică amenințări, sau chiar bătăi.
În timpul crizelor din 2001 și 2008, nici companiile nu prea prețuiau ofițerii de HR: angajații s-au ținut în limite, conștienți bine că nimeni nu era de neînlocuit. Companiile aveau de unde alege, din moment ce multe își căutau de lucru, nu au crescut salariile, dar productivitatea a crescut. Oamenii au muncit mai mult pentru a nu-și pierde veniturile. Și asta continuă până în ziua de azi: după ultimul Criza financiară noi locuri de muncă nu sunt create. Deși 83% dintre participanții la sondaj Salary.com au raportat că în 2014 ar căuta nou loc de muncă, numărul persoanelor care și-au părăsit efectiv locurile de muncă anterioare nu a crescut brusc. Prin urmare, este încă ușor pentru conducerea companiei să respingă practicile de resurse umane care le împiedică. Par redundante.
Dar, spre comparație, există momente în care piața muncii americană nu era foarte abundentă. În anii 1920, în plină expansiune, reținerea lucrătorilor era pe cât de dificilă, pe cât era necesar, iar departamentele de personal îi forțau pe manageri să trateze oamenii în mod uman. Și după cel de-al Doilea Război Mondial, industriei au lipsit de oameni mai mult ca niciodată. Iar faptul că s-a acordat puțină sau deloc atenție pregătirii specialiștilor în timpul Depresiei nu a făcut decât să înrăutățească situația. Întrebarea „Ce se întâmplă dacă șeful este lovit de un autobuz?” după război a reflectat îngrijorarea generală. Aproximativ o treime dintre manageri au murit la locul de muncă, cel mai adesea din cauza unui atac de cord, și nu a fost nimeni care să-i înlocuiască. S-au închis multe firme mici, multe au fost vândute.
În acest vid managerial, s-a născut managementul modern al personalului și metodele sale precum mentorat, dezvoltare profesională, rotație, evaluare cuprinzătoare, crearea unei rezerve de personal de conducere și formarea candidaților pentru funcții de conducere. Acum toate acestea sunt banale, dar atunci echivalau cu o revoluție. Și toate aceste metode au apărut pentru că în anii 1950 era absolut necesar să se pregătească cumva specialiști și să nu-i lase să plece.
La acel moment, 90% din posturile vacante și 100% din eșalonul superior erau ocupate de companii cu proprii angajați - iar în 96% din organizațiile mari departamente întregi erau angajate în planificarea nevoii de resurse de muncă. Aceste cifre reflectă un interes puternic pentru dezvoltarea profesională a specialiștilor, care s-a justificat întotdeauna. Departamentul de personal a avut o influență enormă, iar managerii au considerat munca de personal una dintre cele mai importante.
De atunci a trecut multă apă pe sub pod. Doar o treime din posturi sunt ocupate de companii cu proprii angajați. Aproape toți directorii sunt angajați prin firme de căutare de executivi. Fiecare al patrulea CEO este un străin. Iar companiile cheltuiesc mult mai puțin timp și efort pentru a înțelege ce fel de specialiști vor avea nevoie în următorii ani decât înainte. Până la mijlocul anilor 2000, doar o treime dintre ei aveau planuri pentru nevoile de personal.
Ce s-a întâmplat? În timpul recesiunii economice din anii 1970, deficitul de talente a luat sfârșit, iar directorii companiei au început să demonteze programele postbelice menite să identifice și să formeze angajați promițători: au supraviețuit cazuri excepționale, de exemplu de la GE. Companiile din noua generație, în special din sectorul high-tech, puteau angaja toți managerii de vârf de care aveau nevoie dintre cei plecați – unii ca urmare a reducerilor de personal, alții – fără a aștepta o promovare – din organizațiile mari. Microsoft a devenit cea mai mare corporație din lume după capitalizarea bursieră, chiar dacă a făcut puțin pentru a pregăti directori. Alte companii au urmat exemplul. Un CEO mi-a spus atunci: „De ce ar trebui să antrenez oamenii dacă concurenții mei sunt dispuși să o facă pentru mine?”
Între timp, managerii au petrecut din ce în ce mai puțin timp subordonaților lor. Erau prea mulți oameni sub comanda lor pentru a-i căuta pe toți abordare specială, — alte sarcini au fost considerate mult mai importante. În The Leadership Factor, John Kotter a scris despre ceea ce a observat într-una dintre cele mai mari bănci din New York la începutul anilor 1980. Şefii de departament s-au plâns că responsabilitatea de a supraveghea subordonaţii îi împiedică să-şi îndeplinească atribuţiile. sarcina principala- contribuie la afacerile companiei. Prin urmare, conducerea băncii le-a permis să petreacă mai puțin timp evaluând performanța angajaților și mentoring.
Nu s-a investit în personal și nu li sa acordat suficientă atenție. Chiar și cu renașterea de scurtă durată a departamentelor de resurse umane care a avut loc în timpul boom-ului internetului (când cea mai mare parte a muncii în Statele Unite nu era pentru „oameni IT”, ci pentru managerii responsabili de recrutare), ei în mare parte au angajat doar angajați.
Apoi totul mai multă muncă, care se ocupa de obicei de departamentele de resurse umane, a fost transferat pe managerii de mijloc, pe lângă volumul lor principal de lucru. Și această ordine a prins rădăcini. Acum ofițerii de HR încearcă să-și impună procedurile și metodele acestor manageri suprasolicitați, care nu le raportează în niciun fel. Și managerilor li se pare că ofițerii de resurse umane se ocupă de propria lor afacere și într-o manieră foarte intruzivă.
Am participat recent la o discuție organizată de Will Peachey, care făcea eforturi pentru reformă serviciul de personal la Capgemini. Și-a început discursul cu întrebare provocatoare: „Când HR îi învață pe manageri că ar trebui să-și ia responsabilitățile de șefi mai în serios, există mai mult rău sau beneficiu?” Drept urmare, a prevalat punctul de vedere conform căruia oamenii ar fi mai rău fără ofițeri de personal. Dar este, de asemenea, adevărat că în multe organizații, departamentele de personal nu rezolvă probleme, ci doar „găuri de petice”, iar acest lucru va rămâne așa până când, la inițiativa conducerii superioare, problemele de personal devin oficial principalul lucru în munca managerilor. .
Ce ar trebui să faci acum?
Creșterea economică continuă, iar companiile se vor confrunta probabil din nou cu o lipsă de resurse de muncă și se vor îndrăgosti din nou de ofițerii de personal. Dar departamentele de HR ar putea avansa acum în acest moment: trebuie să ajute companiile să anticipeze schimbarea inevitabilă de pe piața muncii. Și pentru a face acest lucru, luați câteva măsuri simple, dar eficiente.
Luați lucrurile în propriile mâini. Departamentul de HR trebuie să demonstreze că problemele cu care se ocupă sunt importante pentru companie și că știe să le rezolve. Cu câțiva ani în urmă, directorul de resurse umane al unei mari corporații – un om care a efectuat mai multe reforme de personal – a fost întrebat care este secretul succesului său. El a spus: „Fac ce vrea generalul”. Să faci ceea ce șeful tău nu vrea nu este bine pentru cariera ta, dar să aștepți ca cei de la vârf să-ți spună ce să faci, așa cum fac mulți șefi de departamente de personal, este greșit. Dacă compania începe să încurajeze imagine sănătoasă viața după un atac de cord pentru CEO sau pentru a desfășura programe pentru femei după ce fiica lui a fost angajată, nu există nicio îndoială că inovația nu a fost inițiată de departamentul de personal.
Directorii generali și șefii departamentelor de producție înțeleg rareori problemele de personal. Ei nu au această experiență. Prin urmare, este la latitudinea ofițerilor de personal să le arate care ar trebui să fie subiectul atenției lor și de ce. Aceasta înseamnă că este necesar să se formuleze un punct de vedere asupra tuturor problemelor de lucru cu oameni care sunt importante pentru companie, precum cele prezentate mai jos.
Reducerea personalului. Potrivit unui raport publicat la începutul crizei din 2008, doar o treime dintre companii s-au consultat cu departamentele de HR despre cine să concedieze. Acest lucru sugerează că aceste departamente nu se bucură de autoritate nici măcar în domeniul de competență directă.
Recrutare. Departamentele de resurse umane înțeleg că interviurile structurate ajută la selectarea celor mai buni candidați. Dar, în multe companii, managerii care nu au învățat niciodată cum să conducă interviuri au voie să conducă interviuri și să decidă singuri pe cine să angajeze. Acest lucru crește probabilitatea ca oamenii „greșiți” să se alăture companiei și costurile asociate.
Program de lucru flexibil. Sefilor le place sa-si controleze subordonatii si, prin urmare, nu le plac programele flexibile si munca de la distanta. Dar departamentele de HR știu că aceste metode produc cele mai bune rezultate.
Managementul performantei. În urmă cu aproximativ zece ani, clasamentul obligatoriu era la modă (a fost început de managerii de top care credeau că șefii sunt prea îngăduitori în a-și evalua subordonații). Acum, majoritatea companiilor (chiar și GE, de unde a provenit această practică) abandonează ratingurile, realizând ceea ce departamentele de HR au știut dintotdeauna: pentru a discuta serios cu oamenii despre munca și perspectivele lor, șefii au nevoie de timp, pregătire și stimulente.
Cu privire la fiecare problemă, departamentele de HR trebuie să acționeze în mod transparent, explicând: Așa vom rezolva această problemă și de ce.
Fă ceea ce este important aici și acum. Multe întreprinderi americane încă trăiesc după regulile anilor 1950 când vine vorba de managementul personalului. De exemplu, companiile urmează rareori planuri detaliate de formare pentru directorii de top, dar acestea sunt încă întocmite. Deși departamentele de HR nu ar trebui să copieze ceea ce au făcut marile corporații cu zeci de ani în urmă, ci pentru a dezvolta strategii și metode adaptate unei anumite companii (și unor industrii specifice) și nevoilor ei actuale.
Printre specialiștii în HR, există o discuție în curs de desfășurare pe tema: „Ar trebui să fie managementul personalului o profesie cu drepturi depline, precum contabilitatea, cu aceleași principii pentru toți?” Această idee este promovată de Societatea Americană pentru Managementul Resurselor Umane.
Trebuie să cunoașteți bine metodele de HR, dar este și mai important să înțelegeți pe care să le folosiți, când și unde. De exemplu, un lucru este să știi pur și simplu cum să introduci o schemă de plată cu opțiuni în general și un alt lucru este să înțelegi toate avantajele și dezavantajele acesteia în caz concret. De exemplu, într-o economie instabilă sau chiar în timpul redresării acesteia după o criză, când este încă supusă unor fluctuații imprevizibile, opțiunile nu sunt cea mai buna alegere. Sunt buni doar atunci când angajații știu că au suficientă autonomie și putere pentru a influența performanța stocurilor.
Pentru a înțelege pe deplin cât de important este contextul, vă voi spune despre ce se întâmplă în firmele de consultanță și companiile din sectorul de înaltă tehnologie, pentru care dezvoltarea profesională și capitalul uman sunt cheia succesului. PwC și Jupiter Networks au desființat deja certificarea tradițională și au trecut la un model de discuție constantă a rezultatelor și problemelor dezvoltării profesionale (vezi articolul „Știința construiește serviciul de personal”). Microsoft și Deloitte lucrează în același spirit. Pentru a-și păstra cel mai bun talent la bord, Deloitte a eliminat scara tradițională a carierei și a înlocuit-o cu o cale de carieră mai deschisă și mai flexibilă, care ține cont atât de interesele angajaților, cât și de nevoile în schimbare ale companiei (vezi articolul HBR „Livrarea performanței cu chip uman” Rusia pentru mai 2015). Și în Indian Infosys predau în clasă ceea ce se credea anterior că vine doar cu experiență - înțelegerea contextului. Compania îi învață pe manageri cum să facă afaceri în țări cu culturi diferite și în industrii diferite - de exemplu, cum să înființeze un serviciu IT în companiile chimice din Germania.
Toate acestea sugerează mai mult Atitudine atentă la condițiile în care își desfășoară activitatea compania, identificând constant noi probleme și căutând soluțiile acestora.
Învață să înțelegi afacerile. Departamentele de resurse umane sunt bine versate în problemele de resurse umane. Dar încă trebuie să atragem cei mai buni în munca noastră. minți analitice astfel încât companiile să poată utiliza în mod optim capitalul uman.
Liderii de resurse umane într-un sondaj recent Deloitte au remarcat că analiza oamenilor este punctul lor slab, deși unele companii excelează în acest domeniu. Microsoft și Google analizează datele angajaților lor pentru a înțelege cine poate face mai bine o anumită lucrare, iar la IBM, datorită unei baze de date uriașe de personal, creează echipe de proiect. Dar companiile din afara sectorului de înaltă tehnologie folosesc și analize în munca lor cu personalul. Astfel, Cigna minimizează costurile asigurărilor de sănătate și identifică cei mai buni specialiști. Managerii Cornerstone OnDemand analizează cele mai simple activități într-o varietate de moduri pentru a prezice și a îmbunătăți productivitatea.
În multe întreprinderi, cu excepția directorilor CIO și a departamentelor lor, nimeni nu operează cu date mari atunci când rezolvă probleme clasice de personal, cum ar fi selecția cel mai bun specialist pentru un post sau altul. Dacă programele de personal sunt inițiate de departamentul de personal, atunci ar trebui să aibă proprii analiști sau posibilitatea de a atrage specialiști din alte departamente la activitatea sa. În caz contrar, oricine va fi responsabil pentru principalele decizii de personal din companie, cu excepția departamentului de personal, care în acest caz poate fi închis ca fiind inutil.
Subliniați beneficiile financiare. În timpul penuriei de forță de muncă de la sfârșitul anilor 1990, departamentul de resurse umane al Sears-Roebuck a demonstrat că, cu cât o companie își tratează mai bine angajații, cu atât aceștia oferă mai bine servicii pentru clienți – și cu atât profiturile magazinelor sunt mai mari. De atunci, nimeni altcineva nu a vrut să demonstreze că orice metodă de personal promite profit. Departamentele de HR își calculează rar profitabilitatea, deși alte departamente fac cel puțin acest lucru anii recenti treizeci. Și asta doar dovedește că pentru managerii de afaceri, departamentul de personal este o cheltuială continuă care trebuie doar tăiată, tăiată și tăiată.
Cu siguranță, la început vor apărea câteva întrebări, de exemplu: „Este profitabil să angajezi expați sau să faci o rotație?” — a surprins departamentele de resurse umane. Ei puteau oferi informații despre angajați, dar nu știau să evalueze impactul financiar al deciziilor lor. Acum asta nu mai poate servi drept scuză. Sistemele de planificare a resurselor întreprinderii conțin de obicei informatii detaliate despre cifra de afaceri, productivitate și alți factori și arată în ce programe de dezvoltare a personalului merită să investești.
Iată un exemplu: IBM a decis recent să organizeze un curs de perfecţionare pentru consultanţii IT ale căror cunoştinţe erau deja depăşite. Oamenii au fost avertizați că vor studia în biroul lor, în timp de lucru, o zi pe săptămână. Oricine se poate înscrie, dar va trebui să împartă costurile cu firma, adică nu va primi salariu pentru zilele de studiu. Justificarea financiară a unui astfel de program a fost destul de simplă: formarea a costat jumătate mai mult decât căutarea și recrutarea de noi consultanți. Când costurile și beneficiile sunt calculate în acest fel, o decizie de personal devine o decizie de afaceri.
Nu-ți pierde timpul. Departamentele de resurse umane finanțează multe programe inutile. Acum, de exemplu, se vorbește mult despre problema personalului „părinților și fiilor”. Dar însuși faptul existenței sale nu a fost încă dovedit cu nicio convingere. Tinerii angajați de astăzi nu sunt foarte diferiți de tinerii angajați din deceniile trecute, iar managerii mai în vârstă au avut întotdeauna probleme cu tinerii. Acum șefii care au tineri subordonați nu au niciunul probleme neobișnuite. Cu toate acestea, departamentele de HR sunt foarte preocupate de modul în care vor să lucreze reprezentanții generației 2000. Având în vedere toate celelalte motive de îngrijorare, este puțin probabil ca toate eforturile să fie dedicate pentru a afla dacă un anumit subgrup de angajați trebuie gestionat într-un fel. într-un mod special. Toate companiile își iau mințile despre cum să-i facă pe angajați să le pese de munca lor și să o iubească, iar acest lucru se aplică nu numai generației anilor 2000. Dar chiar dacă reprezentanții săi diferă în preferințe față de toți ceilalți, departamentele de HR nu puteau obliga managerii să le gestioneze în niciun fel. într-un mod special: Ei nu au astfel de puteri.
Este aceeași poveste cu problema diversității culturale. Dreptul muncii interzice acordarea de preferință cuiva pe baza factorilor etnoculturali atunci când angajează sau promovează, iar companiile încearcă să treacă de cealaltă parte și să schimbe opiniile și prioritățile managerilor de linie. Dar aceste programe dau roade doar dacă sunt conduse de un CEO. În caz contrar, angajamentul de HR se va încheia cu departamentele de HR trebuind să solicite managerilor de linie să-și asume și această responsabilitate. Reputația ofițerilor de personal nu se va îmbunătăți din aceasta.
Doar înainte!
De obicei, cel mai greu lucru pentru departamentele de HR este să ajute companiile să își implementeze strategia de afaceri, deoarece strategia de afaceri este o țintă în mișcare. Companiile fac rareori planuri pe termen lung și definesc clar nevoile de resurse umane. Dimpotrivă, preferă să rezolve problemele pe măsură ce apar, motiv pentru care apar proiecte și programe nesfârșite.
Dar munca HR prin natura sa este concepută pentru perioade lungi. Pregătirea personalului, respectarea legislației muncii, combaterea cifrei de afaceri, crearea unei culturi corporative și morale atmosfera sanatoasa- toate acestea necesită timp. De cele mai multe ori, conducerea și prioritățile se schimbă înainte ca astfel de programe să dea roade. Și sunt primii care se închid dacă se întâmplă ceva.
Cum își pot antrena departamentele de HR organizațiile asupra cărora să se concentreze perspectiva pe termen lung? Având în vedere problemele actuale ale companiei și proiectele unice care vizează rezolvarea acestora din punctul de vedere al acestei perspective. Chiar dacă conducerea spune: „Vom face asta fără angajații noștri, cu ajutorul externalizării sau al contractorilor”, departamentul de personal ar trebui să fie chiar acolo: el este cel care poate evalua corect dacă jocul merită lumânarea. (La urma urmei, ce este externalizarea? Plătiți o altă companie pentru a-și folosi capitalul uman.) Dar, în același timp, managerii de resurse umane trebuie să se uite la impactul general al acestor inițiative. Despre ce nevoi emergente vorbim? Cum vor afecta ele sistemul? personalși metodele de lucru ale personalului? Ce cunoștințe și abilități profesionale trebuie dezvoltate? Cum s-ar putea schimba situația pieței și de ce va fi nevoie atunci? De ce nu putem face față acestor sarcini singuri? De asta au nevoie „noile” departamente de HR: un fel de sfaturi analitice. Iar sarcina lor este de a ajuta organizațiile să acționeze pe baza constatărilor analizei.
Comcast, de exemplu, a decis recent să creeze o divizie IT pentru a dezvolta software intern pentru utilizatorii de internet de mare viteză. Misiunea departamentului de resurse umane este clară: recrutați cei mai buni talente din Philadelphia, chiar dacă statul nu este cunoscut ca o putere IT. Ghidată de recomandările departamentului, compania acționează creativ: creează și sprijină o comunitate de startup-uri IT, invită studenții IT din Philadelphia și proaspeții absolvenți de universități să practice și să lucreze. Toate acestea au devenit posibile datorită participării active a ofițerilor de personal și profesionalismului acestora.
În prezent, companiile din sectorul high-tech au cele mai moderne servicii de personal - Google, Microsoft, Apple. Și acest lucru este de înțeles: au nevoie specialişti îngusti. Capitalul uman este practic singurul lor bun major; Nu există destui profesioniști, iar concurenții îl vor atrage în curând pe unul dintre ei. Industria financiară, unde frauda trebuie detectată și prevenită, a văzut, de asemenea, câteva idei creative. De exemplu, JPMorgan folosește un algoritm pentru a identifica angajații predispuși la acte imorale.
Nu trebuie să așteptați o criză sau un scandal pentru a vă schimba practicile de resurse umane. Iar departamentele de HR nu ar trebui să implementeze idei noi doar în zona restrânsă a căutării și angajării de oameni. Cheia succesului în afaceri o reprezintă entuziaștii, „liderii de producție”, dedicați muncii lor și gata să dea tot ce au mai bun la locul de muncă. Și lucrul cu personalul, inclusiv dezvoltarea lor profesională, este calea principală mentine zelul muncii. Trebuie să gândim diferit despre capitalul uman. Liderii de afaceri vor înțelege acest lucru dacă departamentele de HR fac un argument convingător pentru ceea ce este important și explică ceea ce nu este.
Mulți oameni cred că un manager de resurse umane are o slujbă liniștită. Poate că nu este praf în companii precum Gazprom, unde. Dar în rețele de vânzare cu amănuntul, unde este necesar să se recruteze personal în masă din cele mai mici segment de preț Pe piața muncii, jobul de ofițer de personal nu este deloc simplu. Despre ce fel de relații se dezvoltă între personalul de linie în companii mari, cât plătesc pentru recrutare și evidența personalului, și în ce condiții trebuie să lucreze, revista Revizuirea IQ a spus HR lanțului de supermarketuri.
Lucrează ca manager de resurse umane
Numele meu este Marina, locuiesc în Belarus, într-un oraș mic cu o populație de 150 de mii de oameni. Lucrez ca manager de personal într-un supermarket al unui mare lanț de retail ruso-belarus „ALMI”. Lucrez din 2013. Există un magazin în format de supermarket în oraș sub marca lanțului nostru.
Responsabilitatile unui manager de resurse umane
Responsabilitățile mele includ următoarele sarcini:
- selectarea personalului pentru magazin;
- efectuarea de stagii, sau mai bine zis, înregistrarea acestora și menținerea evidenței și raportării personalului;
- intocmirea, impreuna cu compartimentul contabilitate, a diverselor rapoarte catre fondul de pensii.
Fișele de pontaj sunt păstrate de șefii de departament, adică de superiorii imediati. Magazinele mai mari au cronometratori speciali.
Pentru a-mi desfășura activitatea cu succes, încerc să studiez literatura de specialitate, să fiu la curent cu legile și inovațiile în pregătirea documentației și aplicarea legislației muncii. Sunt specialist în documente prin formare. Absolvent al Institutului de Economie. Am studiat contabilitatea personalului în cursuri de două săptămâni, în principiu, acest lucru este suficient pentru a înțelege elementele de bază ale contabilității personalului. Supermarketul meu are un personal de 230 de persoane, plus sunt lucrători cu fracțiune de normă și lucrători cu fracțiune de normă externă - 10 persoane.
Cum să găsești un loc de muncă ca ofițer de personal
Am găsit un loc de muncă ca manager HR printr-o reclamă. Adevărat, a trebuit să trec printr-un interviu în mai multe etape, inclusiv să merg la Minsk pentru a discuta cu șeful Departamentului de Personal. ALMI are o structură managerială foarte complexă. În timpul interviului, mi s-au pus întrebări despre procesarea comenzilor și vacanțe. Este mai bine să cauți de lucru în marile lanțuri de retail prin internet, văd o mulțime de posturi vacante - ofițerii de resurse umane rareori lucrează într-un singur loc mai mult de 3 ani. Acest lucru se datorează probabil „epuizării” - există un singur ofițer de personal pentru întregul magazin, iar cerințele sunt ridicate. Există o mulțime de rapoarte „interne” care trebuie completate în foi complicate de calcul Excel.
Ce face un manager de resurse umane?
Ca atare, procesul de muncă constă în întocmirea unor comenzi similare și a altor documente. Uneori trebuie să recrutați personal în masă dacă a existat un val de disponibilizări. Majoritatea oamenilor ne părăsesc locurile de muncă din cauza scandalurilor. Cineva este nemulțumit de salariu, cineva a fost „mâncat de colegi”, cineva a fost prins furând. Ei fură din supermarket în mod negru.
Casierii vând articole mai scumpe, scot țigările din casa de marcat, vânzătorii tăie bucăți din brânză și cârnați deja ambalate. Dintre muncitorii din atelierele unde se prepară mâncarea, probabil că nimeni nu mănâncă acasă. La toate acestea se opune serviciul de control intern – securitate.
Relatia cu serviciul de paza supermarket
Puțini oameni știu că securitatea nu este subordonată conducerii magazinului, ci este o unitate structurală specială a cărei sarcină este menținerea ordinii interne în magazin. Mai mult mai puțini oameni Ei știu că funcția principală a securității nu este aceea de a se asigura că clienții nu fură un pachet de cookie-uri, acest lucru este monitorizat de un paznic care urmărește un videoclip, iar bugetul magazinului include un articol „pentru furt”.
Încep principalele lucrări de securitate... noaptea! Când magazinul se închide. Acesta este de văzut! În timpul zilei, vânzătorii pun multe produse pe rafturi, iar apoi paznicii, ca și copiii, se repezi și încep să scotoci prin aceste rafturi în căutarea produselor expirate. Crezi că le pasă de clienți? Ca să ferească Dumnezeu să fie prins cu brânză expirată? Nici să nu te gândești la asta! Pentru fiecare produs expirat găsit, vânzătorului i se percepe un bonus în favoarea unui agent de securitate atent.
De asemenea, securitatea asigură cu strictețe că îmbrăcămintea casierelor și a vânzătorilor respectă codul vestimentar, astfel încât aceștia să nu fumeze în în locul nepotrivit, a plecat și a venit la prânz și de la prânz la timp. Pentru orice încălcare depistată, vânzătorului i se deduce și un bonus în favoarea paznicului zelos. Am înregistrat 50 de sesizări de încălcări pe zi!
Ce fac ei cu articolele expirate din magazine?
Comunicarea cu clienții Apropo, întârzierea este o infracțiune doar la nivelul vânzărilor! Un vânzător bun - senior în departamentul său - nu are întârzieri! Prin urmare, dacă se întâmplă acest lucru, atunci cookie-urile nu se transformă în cele ambalate, ci în cele ambalate, pe cârnați - data și codul de bare sunt șterse cu grijă. Un vânzător bun anulează o cantitate mică de bunuri anularea unei cantități mari de bunuri amenință să piardă bonusul.
Este clar că există o ostilitate constantă între casierii, vânzătorii, modelatorii de chifle și agenții de pază, dar ținând cont că jumătate dintre angajați sunt fete tinere, iar securiștii sunt băieți chipeși, pasiunile amoroase deseori se plictisesc cu „montajul” și supraviețuirea rivalului, cu scandaluri, chiar lupte.
Luăm masa cu mâncare care este pregătită în atelierele culinare ale magazinului. Comandam in avans, apoi salatele noastre nu se dilueaza cu apa, iar cotletele nu se ruleaza in pesmet de 10 ori pentru a da volum. Magazinele culinare sunt ocupate de femei care beau ceai doar la prânz. Desigur, acesta este subiectul diverselor glume. În magazinele culinare nu există camere de securitate, deoarece gătitul este, de asemenea, o unitate structurală separată, cu proprii șefi și administrație. În magazinele mai mari, cu peste 350 de angajați, au un ofițer de personal separat, dar magazinul nostru este mic, așa că recrutez și angajez personalul culinar.
De ce nu le plac ofițerii de personal
Ordinele de privare de bonusuri sunt partea cea mai tulburătoare a muncii. Angajații, în special cei noi, cred că dacă am tipărit comanda și îi familiarizez cu ea, atunci ea vine de la mine. Am auzit de multe ori că pot scrie nu 30%, ci 15%. Da! Cu siguranță! Totul este verificat de șeful serviciului de securitate înainte de a fi trimis la departamentul de contabilitate. Dar oameni simpli Ei nu se adâncesc cu adevărat în astfel de subtilități, au nevoie să hrănească copiii, așa că se întâmplă scandaluri și isterii.
Deoarece echipa este în mare parte feminină, magazinul nostru este plin de bârfe și intrigi. Este ușor să arunci o cutie de mazăre în geanta colegului tău! Poate fi mai rău.
Apropo, securitatea de la ieșire îi inspectează fără milă pe toată lumea. Scot lucruri mici - articole de papetărie (pixuri, bandă - nu, ei bine, nu voi cumpăra asta când lucrez într-un birou!) într-o pungă cu poșta. Agentii de securitate nu au voie sa deschida corespondenta.
Salariu manager HR
Salariu... În Belarus, nota se ridică la milioane din cauza cursului de schimb scăzut al monedei naționale, așa că o să scriu în dolari ca să nu vă confund cu cifre uriașe. Salariul meu este de 160 de dolari. Ofițerii de resurse umane au, în general, salarii mici, mai ales în orașele mici. Dar nu merg la muncă pentru bani. Așa cum mi-au spus această cifră la un interviu în urmă cu trei ani, așa mă plătesc în mod regulat. Există doar suficient pentru gaz pentru a ajunge la lucru și pentru produse cosmetice.
Referinţă: La Moscova, un manager de personal primește 30-90 de mii de ruble. În alte orașe mari ale Rusiei - de la 20 de mii de ruble.
Salariul este complet alb, eliberat de 2 ori pe lună la casieria magazinului. Pachetul social este standard. Adevărat, avem și Sindicatul Muncitorilor – acesta este cel care face cadouri copiilor Anul Nou dă. Așadar, datorită contribuțiilor profesionale ale lucrătorilor, se achiziționează 10-15 permise de sală și piscină. Parcă pentru îmbunătățirea sănătății personalului. Nu cred că este necesar să spun că nici un singur abonament nu ajunge la lucrătorii de linie, totul este distribuit între angajații din administrația magazinului. Ei bine, întotdeauna înțeleg. Uneori se organizează și excursii pe cheltuiala companiei.
Avantaje și dezavantaje ale profesiei de HR
Principalul avantaj al profesiei de manager de personal este că munca este ușoară, în sensul că nu este nimic dificil în muncă. Desigur, dacă știi ce să faci și faci totul la timp. Consider ca principalul avantaj pentru mine este oportunitatea de a studia oamenii. Oamenii sunt foarte diferiți, cu studii și venituri diferite, frumoși și nu atât de frumoși. Toate aceste complexități ale relațiilor din echipă vor fi mai cool decât „House-2”.
Acum vă voi spune despre dezavantajele lucrului ca ofițer de personal. Stres constant, trebuie să fii foarte rezistent la stres uman. La recrutare, ca să găsești măcar pe cineva, uneori trebuie să trișezi puțin - reduce numărul de ore, anunță salariul ÎNAINTE de a te priva de bonusuri.
Toată lumea se confruntă cu pierderea bonusului. Sunt suspendat pentru ca am un post vacant in magazin de mai mult de 3 zile.
Prin urmare, uneori trebuie să angajezi o persoană vădit nepotrivită, pentru a nu fi lipsit de bonus. De aici un alt dezavantaj - fluctuația mare a personalului. Desigur, echipa de bază se schimbă rar și, ca atare, au loc 20-30 de disponibilizări pe lună. Probabil că jumătate din populația orașului nostru a trecut prin supermarketul nostru. Din cauza fluctuației de personal, se acumulează o cantitate imensă de documente, plus fetele merg în mod constant în concediu de maternitate. Trebuie să păstrezi o mulțime de informații în cap.
Creșterea carierei HR într-o companie mare
Nu există nicio șansă de promovare pentru mine. Șefii mei sunt la Minsk și uneori îmi fac vizite. A existat un post de coordonator HR pentru regiune, se presupune că să gestioneze toate magazinele din regiune, dar au numit un alt ofițer HR din alt oraș. Nici nu am încercat, pentru că nu se vorbea despre creșterea salariului. Dar aici le place să te copleșească cu responsabilități și să „uite” de creșterea salariului.
Dacă, desigur, există dorința și oportunitatea, atunci orice ofițer de personal al rețelei poate intra în departamentul principal, salariul acolo este mai mare, munca este probabil mai interesantă. Pentru a face acest lucru, trebuie să plecați în călătorii de afaceri - să recrutați personal pentru magazinele nou deschise, să fiți în vizorul superiorilor dvs. Și, bineînțeles, va trebui să te muți în orașul în care se află sediul central. Acest lucru se aplică nu numai ofițerilor de personal, ci și tuturor angajaților magazinelor provinciale. Un casier poate merge și deveni casier senior, apoi administrator. Apropo, în compania noastră se obișnuiește să „creștem” personalul și să nu scoatem oamenii de pe stradă.
Ce trebuie să știe un manager de resurse umane?
Pentru cei care plănuiesc să accepte un loc de muncă similar, vă sfătuiesc să decideți imediat dacă acest magazin anume este scopul vostru final sau dacă vă străduiți să faceți o carieră în cadrul companiei. Dacă intenționați să faceți o carieră, atunci fiți activ, sunați-vă superiorii, mergeți la întâlniri și în călătorii de afaceri. Dacă nu ești vizibil, pur și simplu vor uita de tine. Dacă sunteți destul de mulțumit (ca mine) de lucrul în acest loc anume, atunci trebuie să încercați să stabiliți contactul cu oamenii de la fața locului. Totul depinde de tine și de caracterul tău.
Nu amânați niciodată munca pentru mai târziu, deoarece un ordin de concediu neîntocmit la timp poate priva angajatul de plata de concediu pentru luna respectivă. Concediul de maternitate executat incorect are ca rezultat neprimirea beneficiile copilului etc. Fii atent la schimbările din legislație. Împreună cu colegii, încerc să ader la normele de etichetă în afaceri, adresându-mă tuturor drept „tu”, chiar și curățenilor și studenților stagiari.
Asigurați-vă că stabiliți o relație cu șeful de securitate - va trebui să cooperați cu el, nu vă lăsați intimidați și opriți cea mai mică lipsă de respect - nu este șeful dvs., ci luptătorii lui. Șefii de securitate uită adesea acest lucru. Și, cel mai important, nu uitați, sunt mulți lucrători în magazin, dar un singur ofițer de personal.
De mai bine de patru ani, Tatyana Aleksandrovna GUDOSHNIKOVA, deținătoarea Insigna de Aur a companiei, nu a lucrat la Tosol-Sintez, de unde s-a pensionat. Dar în spirit este încă în companie, încă visează la oamenii alături de care soarta a adus-o acolo.
La rândul lor, mulți tosoloviți și până astăzi cuvinte frumoaseîși amintesc de Tatyana Aleksandrovna, pentru că din comunicarea cu ea, inspectorul departamentului de personal, a început cunoașterea lor cu Tosol-Sintez, care mai târziu a devenit o a doua casă pentru ei.
Acolo unde era nevoie de mine, am lucrat acolo
Cariera profesională a T.A. Viața lui Gudoshnikova a fost de așa natură încât a trebuit să învețe constant ceva, să stăpânească noi tipuri de activități. La Plastic, de exemplu, a lucrat mai întâi în producție, apoi în departamentul de control al calității. ÎN scoala sportiva, unde a fost nevoită să se mute din motive familiale, unde soțul ei era antrenor, a lucrat ca magazin. Când a venit momentul ca cetățenii noștri să se angajeze activ în comerț, Tatyana Aleksandrovna s-a alăturat și ea: băieții pe care îi cunoștea - aspiranți antreprenori - i-au cerut să „facă” contabilitatea cooperativelor lor.
La acea vreme, femeia era familiarizată superficial cu contabilitatea (ea trebuia cumva să fie trezorier pe bază de voluntariat, și asta-i tot!), dar Tatyana Alexandrovna nu putea refuza cererea oamenilor care credeau în ea și sperau în ea. A trebuit să mă recalific ca contabil. În această calitate, Valery Osokin, viitorul partener al lui Valery Artamonov în compania Tosol-Sintez, i-a plăcut. În același timp, când soarta a adus-o pe Gudoshnikova împreună cu Osokin, el afaceri în comun cu Artamonov nu era încă în viitorul apropiat, dar Valery Vladimirovici lucra deja puțin la chimicale auto. De asemenea, Tatyana Aleksandrovna a început să se ocupe de asta - în chestiunile legate de competența ei contabilă.
Ea a început să lucreze ca contabilă când Osokin și Artamonov au făcut echipă și au spus tuturor că plănuiau să „construiască” o companie mare și promițătoare pe pământul Dzerjinsk...
Ea a stăpânit profesia de ofițer de personal în timp ce lucra.
O firmă serioasă avea nevoie și de un serviciu serios de personal, munca de a crea pe care T.A. Gudoshnikova și-a asumat o mare parte din responsabilitate. Adică a devenit ofițer de personal. Așadar, în esență, responsabilitatea a căzut pe umerii ei pentru modul în care personalul calificat și oamenii harnici, decenți ar lucra în compania Tosol-Sintez.
A trebuit să studiez temeinic şi legislatia muncii: există o mulțime de nuanțe și chiar „capcane” în el. Și câtă documentație diferită: tot felul de comenzi, descrierea postului. Ele trebuie să fie întocmite și întreținute în așa fel încât „țânțarul” (adică organizațiile de inspecție relevante) să nu-și submineze nasul! Da, documentația nu prevede cunoștințele ofițerului de personal cu privire la elementele de bază ale psihologiei, dar necesită o atenție sporită, acuratețe și scrupulozitate din partea lui, ceea ce, vedeți, nu toată lumea o are. Tatyana Aleksandrovna Gudoshnikova, judecând după recenziile tosoloviților, a reușit să găsească limbaj reciproc atât cu oameni cât şi cu... documente.
„Nu este un secret pentru nimeni că în cooperativele mici, cooperativele mici, problemele de personal atentie speciala nu au fost plătiți, adesea angajați fără înregistrare oficială, fără a completa nicio „hârtie” și toată lumea părea să închidă ochii la asta”, spune Tatyana Aleksandrovna. – În compania Tosol-Sintez, o astfel de abordare a personalului nu mai era acceptabilă aici totul trebuia să fie conform legii, în conformitate cu; Codul Muncii. Dimensiunea companiei a crescut, au apărut tot mai multe noi unități de producție, au fost necesari noi specialiști și, în consecință, fișe de post... Și, în general, toată munca unei persoane (angajare, transferuri, stimulente, penalități, concedii, concedieri) este reglementată de ordine relevante pe care trebuie să le poată întocmi. Așa că am învățat în timp ce lucram. La urma urmei, eram deja supuși inspecției după inspecții și nu a existat nicio clemență datorită faptului că compania era tânără și lipsită de experiență în probleme de personal.”
Cu bucurie și probleme - către departamentul de resurse umane
Cât despre domeniul de lucru legat direct de selecția personalului, iată, spun ei, T.A. Gudoshnikova, la prima vedere asupra unei persoane, a putut determina dacă era potrivit pentru companie, dacă avea un viitor sau nu. Cum?
„Da, pur intuitiv și nu întotdeauna un „registru” și formare profesională solicitanții au jucat rolul principal”, spune Tatyana Aleksandrovna. – Ceea ce este mult mai important aici este cum se comportă o persoană, ce întreabă mai întâi și cum răspunde la întrebări. Dacă vedeam că o persoană nu este potrivită pentru companie, încercam să-i explic cât mai nedureroasă, fără să-i rănesc în niciun fel mândria. Cel mai nedureros și varianta perfecta, dacă s-a putut „conduce” cu atenție o persoană care, din anumite motive, nu îndeplinește postul vacant pe care îl avem, până în punctul în care el însuși și-a abandonat intenția de a obține un loc de muncă în companie. Desigur, uneori am făcut greșeli la selectarea personalului - mulți oameni au venit la noi, ochii mi s-au încețoșat. Și uneori o persoană, din cauza circumstanțelor predominante, s-a schimbat cu noi. Și aici a fost important să puteți înțelege de ce s-a întâmplat acest lucru, a cui a fost vina, dacă nemulțumirile unei persoane sunt obiective și, prin urmare, răcirea lui față de muncă, față de echipă - aceasta este și competența ofițerilor de personal. Îmi amintesc când lucram în departamentul HR al Tosol-Sintez, angajații veneau la noi atât cu bucurie, cât și cu probleme. Asa sper si acum. Întotdeauna am ascultat cu atenție oamenii și am adâncit în esența problemelor lor. Aș putea să simpatizez și să ajut. Și ar putea chiar să certați dacă ar vedea că pretențiile și nemulțumirile sunt părtinitoare, că această persoană își vede doar propriul „eu” la locul de muncă și nu ține cont deloc de interesele companiei, nu vrea să se supună disciplinei corporative. sau să îndeplinească cerințele rezonabile ale managerilor săi. După părerea mea, cei pe care i-am certat nici măcar nu s-au jignit de mine, pentru că au înțeles că fac asta, instruindu-i pe calea adevărată spre binele lor. În general, iubesc foarte mult oamenii și cred că a iubi oamenii este principalul lucru în munca unui ofițer de personal.”
Ea însăși știa asta - ia învățat pe alții
Ca persoană care a stat la originile înființării companiei Tosol-Sintez, ca adevărat patriot al acesteia, T.A. Gudoshnikova a încercat întotdeauna să-și transmită abilitățile profesionale, cunoștințele, precum și atitudinea ei prietenoasă față de oameni la maximum - toți cei care au lucrat vreodată cu ea în departamentul de resurse umane. Ea credea că, dacă în micro-echipa lor ar domnea asistența reciprocă și căldura pentru celălalt, atunci aceasta va fi transmisă oamenilor care au venit să obțină un loc de muncă la Tosol-Sintez. Adică de la micro-echipa departamentului de HR oamenii vor avea prima impresie despre macro-echipa întregii companii, iar această impresie ar trebui să fie doar bună, bună.
Tatyana Aleksandrovna și-a dorit întotdeauna să lase o amintire bună despre ea în companie. De aceea a încercat să crească un succesor profesionist demn, deoarece profesorii sunt adesea judecați de elevii lor.
„După mine, nici măcar un potop nu este principiul meu, nu regula mea de viață”, spune Tatyana Alexandrovna. – Consider că o persoană poate fi numită un adevărat profesionist doar atunci când el însuși nu numai că are cunoștințele și calificările necesare, ci le poate transmite și altora, celor care vor rămâne în locul lui după el. În orice caz, exact asta am făcut. Ea le-a învățat pe fetele de la departamentul de resurse umane tot ce știa. În același timp, nu le-am dat niciodată o soluție gata făcută pentru una sau cutare problemă, ci le-am cerut să găsească în mod independent soluția acesteia. Aș putea să le sugerez ceva, să discut ceva cu ei. Dar în niciun caz nu am făcut nimic pentru ei și nu le-am impus părerea mea, astfel am cultivat în ei nu numai independența, ci și responsabilitatea pentru munca lor, afacerea lor. Prin urmare, când am plătit cu Tosol-Sintez, știam sigur că am crescut schimb bun, iar fără mine departamentul nostru de resurse umane va lucra la fel de eficient și profesional ca și cu mine. Așa cum este. Fetele mele sunt grozave!”
Celor cărora T.A. O numește pe Gudoshnikova „bravo”, putem include Ekaterina Gorshkova, Olga Bystrova, Olga Mamatova, care a lucrat în departamentul de resurse umane al Tosol-Sintez sub tutela și aripa „mamă” a Tatyanei Alexandrovna și continuă să lucreze în companie acum.
A fost mentor la munca de personal
...Actualul șef al serviciului de personal al companiei Tosol-Sintez Yu.V. De asemenea, Makeeva știe direct despre T.A. Gudoshnikova. Acestea sunt cuvintele pe care această femeie le-a găsit și ne-a oferit despre Tatyana Alexandrovna:
„Am lucrat cu Tatyana Aleksandrovna Gudoshnikova din 2004 până în 2008 într-o divizie - Departamentul de Resurse Umane. Ea a lucrat apoi în companie ca inspector de contabilitate de personal, iar eu am venit ca un tânăr specialist cu puțină experiență de lucru în funcția de manager HR. T.A. Gudoshnikova m-a ajutat să mă alătur imediat echipei departamentului și companiei, să fac cunoștință cu reglementările interne, specificul activității departamentului nostru și al întreprinderii în ansamblu. Ea a fost mereu gata să ajute la înțelegerea cutare sau cutare problemă, să îndrume, să sugereze... dar niciodată nu a dat soluții gata făcute, m-a învățat să gândesc și să iau decizii în mod independent, prevăzând toate nuanțele și riscurile din timp. Pot spune că T.A. Gudoshnikova a fost un mentor pentru mine în munca de personal. Sunt recunoscător lui T.A. Gudoshnikova pentru cunoștințele pe care mi-a dat-o direct în evidențele de personal.”
...După ce s-a pensionat, Tatyana Aleksandrovna Gudoshnikova a început să locuiască în principal la țară. Ea vizitează rar Dzerjinsk și, prin urmare, nu vede des foști colegi conform lui Tosol-Sintez. Dar, după cum recunoaște el, nu le uită niciodată. Nici ei nu o uită. În orice caz, de ziua ei, pe care Tatyana Aleksandrovna o sărbătorește la sfârșitul lunii ianuarie, primește o mulțime de telefoane cu felicitări de la tosoloviți în fiecare an.
